모든 경영자의 고민, 동기부여

경영자들은 직원에게 어떻게 동기부여 할 것인가에 대해서 많은 고민을 하고 있는 것이

사실입니다.

그렇다면, 동기부여는 왜 중요하고 어떻게 해야 하는지에 대해 함께 생각해 보기로 하겠습니다.

모든 경영자의 고민, 동기부여


□ 경영자들의 고민, 동기부여

탁월한 성과를 올리는 직원이 갑자기 의욕이 업고 성과가 떨어지는 것을 보았는가?

회사 전체 분위기가 이상하게 일을 하지 않는 문화로 가고 있다는 느낌이 든 적이 없는가?

저 직원은 왜 나처럼 열정을 갖지 못할까 하는 생각이 든 적이 없는가?

기업의 경영자라면, 위와 같은 고민에 한 번쯤 빠져 본 적이 있을 것이다.

직원들을 어떻게 몰입시키고, 열정적으로 일하게 만들 것인가 하는 문제는 여전히 경영자들의

가장 큰 고민거리로 남아 있는 것이 사실이다.

경영자에게 동기부여 능력은 필수의 요소라 할 수 있다.

기업은 경영자 혼자 일하는 곳이 아니기 때문이다.

탁월한 통찰력으로 탁월한 전략방향을 수립했다고 하더라고, 그것을 실행할 직원이 없다면 또는

직원들이 그 방향대로 움직이지 않는다면 그 전략은 무용지물에 지나지 않는다.

따라서, 사람들을 전략방향과 일에 몰입하고 실행하게 만드는 것이 경영자에게 가장 중요한

능력이라 할 수 있다.

이러한 연유로 경영자들은 지금 이 순간에도 동기부여라는 주제로 고민하고 있는 것이다.

□ 동기부여 왜 중요한가?

그렇다면, 동기부여는 왜 중요한가?

흔히 능력있는 사람은 무조건 성과를 창출한다고 인식하는 경우가 있다.

하지만, 아래의 공식에 따르면 능력있는 사람이 무조건 성과를 창출한다고 보기는 어렵다.

예를 들어, 매우 유능한 목수가 있는데, 그가 새로운 집을 지을 동기가 전혀 부여되어 있지

않다면(동기가 “0”) 성과는 제로(“0”)가 될 것이다.

성과 = 동기 × 능력

성공하는 경영자는 이러한 점을 정확히 파악하고 있다.

그들은 구성원들의 능력을 향상시키는 데에만 집중하지 않고, 구성원들의 동기를 어떻게 늘릴 것인가 고민하고 실천하는 경영자이다.

이러한 경영자가 운영하는 기업에서는 구성원에게 동기부여하기 위해 다양한 경력개발을

가능하게 하고, 안식월 제도, 유연성근무제 등을 도입하곤 한다.

최근에 일부 학자들은 성과창출 공식이 “성과 = 동기 × 능력”이 아닌 “성과 = ‘동기’의 제곱 ×능력”으로 표현하여 동기의 중요성을 더욱 강조하고 있는 실정이다.

토마스 제이 왓슨 전 IBM회장은 이러한 동기부여의 중요성에 대해 다음과 같이 말하고 있다.

“어떤 기업이 성공하느냐 실패하느냐의 실제 차이는 그 기업에 소속되어 있는 사람들의 재능과 열정을 얼마나 잘 끌어내느냐 하는 능력에 의해 좌우된다고 나는 믿는다.”


□ 동기부여에 대한 오해와 동기부여 이론

그렇다면, 동기부여는 어떻게 실천해야 하는가?

지금부터는 동기부여에 있어 발생하는 일반적인 오해들에 대해 살펴보고, 이에 따른 해법을

조직행동론적인 관점에서 살펴보고 동기부여는 어떻게 접근하는 것이 올바른 방법인지에 대해

생각해 보도록 하자.

＊ 동기부여는 모든 사람에게 동일하다?

동기부여에 있어 경영자들이 자주 사용하는 방법은 포상금, 회식, 체육대회 등의 획일적인 동기부여 방법을 자주 사용한다.

그리고 나서는 모든 직원들에게 동기가 부여되었고 우리 조직은 내일부터 달라질 것이라 굳게 믿는다. 하지만, 현실은 그렇지 않은 경우가 다반사이다.

만일 최고경영자에게 고객만족이라는 과제가 주어졌다면 그들은 동일하게 획일적인 방식으로 추진했을까? 대부분의 경영자들은 고객만족을 위해서는 CRM을 통한 1:1 맞춤형 마케팅의 중요성을 강조한다. 따라서 획일적인 방법으로 고객만족에 접근하지 않았을 것이다.

그는 먼저 고객을 분류하고 각각의 고객에 맞게 어떻게 고객을 만족시킬 것인지에 대해 고민할 것이다.

경영자가 직원의 만족과 동기부여를 생각할 때도 마찬가지이다. 직원들이 원하는 것이 무엇인지에 대해 다양성을 인정해야 한다.

그리고 그 다양성에 대한 이해를 바탕으로 직원들에게 동기부여할 수 있는 요인을 찾아내야 한다.

매슬로우(A. Maslow)의 욕구단계설은 직원들의 원하는 것의 다양성에 기반한 동기부여의 방법에 대해 시사점을 준다. 매슬로우는 인간이 가지고 있는 5가지 욕구로 단계별로 기본적 욕구(basic needs), 안전 욕구(security needs), 사회적 욕구(social needs), 존경 욕구(esteem needs), 자아실현 욕구(self actualization needs)를 제시하였다.

매슬로우가 말한 인간의 5가지 욕구는 언제나 동시에 발생하는 것이 아니라 순서에 따라 하위욕구가 충족되었을 때, 다음 단계의 상위 욕구가 발생한다고 주장한다.

그러므로 어느 단계의 욕구충족행동이 시작되기 위해서는 그보다 하위욕구가 충족되었을 때라야 비로소 가능하다는 뜻인데 이를 단계적 원리(progression principle)라고 한다. 그리고 동기부여는 욕구가 충족되지 않은 상태에서 그러한 욕구를 충족시키고자 할 때 발생하며 이를 결핍의 원리(deficit principle)라고 부른다.

매슬로우의 이러한 주장은 경영자에게 동기부여에 있어 개인의 욕구단계에 맞는 동기부여 방법의 활용이라는 점을 시사하고 있다 할 수 있다.

예를 들어, 경영자는 상위단계의 욕구인 칭찬을 바라는 직원에게 이미 만족되어 있는 금전적 보상을 준다고 해서 큰 효과를 보지 못한다는 점을 시사한다는 것이다.

＊ 금전적 보상이 최고다?

동기부여에 있어 경영자들은 돈이 최고라는 인식을 가지고 있는 경우가 있다. “돈으로 보상해 줄 테니 일해”라면서 몰아붙인다든지 “일안하면 감봉 조치를 취하겠다”고 협박을 하기도 한다.

하지만, 이러한 사항에 대해서 허즈버그는 그의 2요인 이론을 통해 경영자들의 시각변화의 필요성을 강조하고 있다.

허즈버그의 연구는 "사람들은 그들의 직업에서 진정 원하는 것은 무엇일까?라는 질문으로 시작 되었다.

그리고 자신의 직무에 만족하는 사람들과 그렇지 못한 사람들을 대상으로 그 이유에 대해 분석 해 나가기 시작했다.

그리고 그는 중요한 사실을 발견했다. 하나의 요소가 충분하면 자신의 직업에 만족하고, 그 요소가 부족하면 자신의 직업에 불만족한 것이 아니라 자신의 직업에 만족하는 이유와 만족하지 못하는 이유가 각각 다르다는 것이다.

다시 말하자면, 자신의 직무에 만족하는 사람들은 그 이유를 자신의 성장/일의 성취/승진기회 등의 것으로 만족 이유로 들었지만, 자신의 직무에 만족하지 못하는 사람들은 급여/회사정책/물리적 환경 등을 들어 그 직업에 만족하지 못한다고 대답했다.

즉, 직무만족요인과 직무불만족 요인이 다르게 나타난 것이다. 허즈버그는 직무만족에 영향을 주는 요인을 "동기요인"이라 칭하고 직무불만족에 영향을 주는 요인을 "위생요인"이라 명명하였다.

그리고 직무만족에 영향을 주는 궁극적 요인은 동기요인이며, 위생요인이 충족되는 것은 단지 직무불만족 요인을 제거하는 것이지 그것이 직무만족에 큰 영향을 미치지 못한다고 주장했다.

요컨데, 허즈버그는 자신의 성장/일의 성취/승진기회 등의 "동기요인"이 만족되지 않았을 때 그것은 "직무만족(job satisfaction)"의 반대인 "직무 불만족" 아니라 "직무만족이 되지 않은 상태(NO job satisfaction)이고, 급여/회사정책/물리적환경 등의 "위생요인"이 만족되었을 때 그것은 직무불만족의 반대인 "직무만족(job dissattisfaction)"이 아니라 "직무불만족이 일어나지 않은 상태(NO job dissatisfaction)"를 말하는 것이라 역설했다.

허즈버그의 이러한 주장은 금전적 보상에 대해서 경영자에게 다시 한번 생각해 볼 것을 당부하고 있다.

금전적 보상은 궁극적인 동기부여를 일으키는 요인이 아닐 수 있다는 것이다.

오히려, 금전적 보상 보다 자신의 성장/일의 성취 등이 보다 강력한 동기부여를 일으킨다는 점을 경영자에게 말하고 있는 것이다.

＊ 동기부여는 단기적 행사 또는 이벤트만으로도 해결 가능하다?

동기부여는 단기적 행사나 이벤트 등으로만 해결하려고 하는 이들이 있다. 단기적 이벤트를 선호하는 이유는 가장 가시적이고, 간단하게 실행할 수 있기 때문일 것이다.

행사 또는 이벤트 등도 동기부여의 한 방법이긴 하지만, 애덤스는 그의 공정성이론을 통해 이러한 단기적인 방식보다, 장기적인 업무 프로세스 또는 성과 평가 보상제도의 개선이 오히려 동기부여에 효과적이라 말하고 있다.

공정성 이론(equity theory)이란 주고 받는 인간관계에서 공평과 정당함을 추구하는 인간 본능을 기초로 하는 동기부여 이론이며, 인간은 자기가 알고 있는 바와 자신의 행동이 다를 때 부조화를 느끼고 이를 조화시킬 수 있는 방향으로 행동하고 한다는 인지부조화이론에 근거하고 있다.

각 개인은 상대방으로부터 자신의 공헌에 대한 공정한 대가를 받고 있다고 지각할 때, 조직의 목표달성을 위한 긍정적인 행동을 하게 된다.

여기서, 공정성 여부는 자기의 공헌-보상만 보고 판단하는 것이 아니라 남들의 공헌-보상과 비교한 후 판단하게 되며, 만약 불공정하다고 느낄 경우, 그에 불공정한 느낌을 줄일 수 있는 행동을 보이게 된다.

예를 들어, 어떤 직원이 동료들보다 더 많은 시간동안 더 많은 업무를 수행하였지만 회사로부터 동료들과 동일한 보상을 받았다면, 이 직원은 자신이 느끼는 불공정성을 줄이기 위해 공헌(노력)을 줄이거나, 더 많은 보상을 요구하게 된다.

만일 이벤트 또는 행사로 성과를 창출하는 직원과 그렇지 못한 직원을 동일하게 보상을 한다고 하면, 성과가 적은 직원은 일할 필요성을 느끼지 않을 것이며 성과가 많은 직원은 추가적 보상이 있지 않는 한 일을 더 하지 않으려 할 것이다.

이러한 점에서 이벤트와 행사는 오히려 조직전체적 관점의 성과창출에 해가 될 가능성이 있는 것이다. 공정성 이론은 누가 봐도 공정한 평가와 보상의 프로세스를 구축한다면 별도의 단기적 이벤트를 하지 않더라도, 그들은 공정한 보상을 받기 위해 노력한다고 주장하는 것이다.


- 휴넷 경영지식생산본부 홍정민 팀장(redmin01@dreamwiz.com) -