기업에서 멘토링 성공사례

한경 비즈니스위크지 442호 (2004.5.24일자) COVER STORY 웹멘토

  멘토링이 기업 속으로 파고들고 있다. 지난해부터 확산조짐을 보이더니 올해는 너도 나도 도입에 나섰다. 시작단계이기에 정확한 통계를 파악하기는 힘들지만, 멘토링 전문업체에 컨설팅 의뢰한 지난해부터 급증한다는 점에서 빠른 확산속도를 짐작케 한다. 멘토링코리아 컨설팅그룹의 경우 컨설팅기업수가 2002년까지 5개에서 2003년 30개로 늘어났고, 올해는 50곳을 넘어설 것으로 예상된다.
멘토링의 개념도 바뀌었다 기존에는 단지 신입사원의 적응을 위한 차원이었다. 최근에는 인재개발의 툴(Tool)로 발전했다. 이는 세계적 흐름이다.

피터드러커는 “미래의 조직에서 가장 강력한 인재육성 툴은 멘토링” 이라고 강조했다. 미국산업 교육협회(ASTD)도 2003 보고서에서 “멘토링은 기업의 지식경영과 학습조직의 두 마리 토끼를 잡았다”고 발표했다. 실제로 미국이 경제 <포츈지>선정 500대 기업 중 75%가 이 제도를 도입한 것으로 나타났다.
그러한 멘토링을 도입한 국내기압들은 아직 군대의 ‘후견인제도’ 수준에 머물고 있다. 주로 ‘후견인제’ ‘브라더제’ ‘지도사원제’ 같은 용어를 사용하는 곳들이다. 이들 기업은 멘토링제도가 있는지 모르는 임직원이 많을 정도로 가볍게 여기는 경향이 많다.

그러나 인재 육성 전략차원에서 제도를 도입, 큰 성과를 내는 기업들도 적지 않다. 도입한지 불과 2~3년밖에 지나지 않았기 때문에 프로세스가 완전히 정착한 것은 아니지만 효과를 피부로 느낄 만큼 결실을 거둔 곳들이다.

[멘토링도입 주요기업]

<하이닉스>
반도체업체인 하이닉스는 멘토링제도 도입효과를 톡톡히 누리고 있다. 2001년부터 메모리연구소 2,000명의 연구원들을 대상으로 시작한 이후 전체적인 직업능력이 나아진 것은 물론 경영실적도 덩달아 좋아지고 있다는 것이다. 이는 그동안 수차례 수정을 거쳐 만든 ‘(역량기반) 멘토링시스템’을 특허 출원할 만큼 온힘을 쏟았기에 가능했다.

하이닉스도 초기에는 실패를 거듭했다. 단순히 커뮤니케이션 활성화 차원에서 도입했기 때문이었다.
이러다보니 전문지식의 전수가 거의 이루어지지 않았고, 체계적으로 프로세스가 없어 우왕좌왕하는 소동을 겪었다. 동기부여가 안돼 멘토와 멘티의 적극적인 참여를 이끌어 내지 못했다.

김용환 인사기획 팀장은 “멘토도 불완전한 사람인데 너무 많은 것을 기대했다”며 “체계적인 시스템 없이 멘토와 멘티를 연결한 것은 오히려 양쪽 모두에게 스트레스만 쌓이게 했다”고 당시 상황을 돌아 봤다. 이후 하이닉스는 인텔, 휴렛패커드(HP) 등의 선진기업들을 벤치마킹, 단순커뮤니케이션에서 역량개발 중심으로 전환, 자체프로그램까지 개발할 정도로 앞서나간 것이다.

<이랜드>    

뉴코아 인수로 유통업계의 다크호스로 떠오른 이랜드는 멘토링 도입도 성공리에 이뤄졌다. 2002년도에 도입한 이랜드의 멘토링제도 (KRS=Keyman Reproducing System-핵심인력재생산)는 선배사원 멘토에게 다소 버거울 정도의 책임감을 강조하는 것이 특징이다. 후배사원인 멘티의 육성을 위해 2년간의 로드맵을 직접 작성하고, 그 기간에 후배사원의 단계별 목표와 성장 측정지표를 설정해 점검하며, 상황에 따라 장·단기 계획을 세우고 수정한다.

또 한달에 한번 이상 교류의 시간을 갖고, 이를 기록해야한다. 이 기록물은 승진심사에 제출하는 필수 서류중의 하나이다. 따라서 멘토들은 바짝 긴장할 수밖에 없다. 패션브랜드 언더우드의 영업부서장인 정선문씨는 요즘 멘티인 김성국씨를 보면 흐뭇하다. 애초에 김씨를 4년 내 영업부서장으로 성장시키는 목표를 정했는데, 기대한대로 생활하고 있기 때문이다.

올해 목표는 전라도 지역 영업 총책임자로 키우는 것, 정부장은 “지금 3년째로 후배사원이 크는 모습을 지켜보는 게 보람”이라며 “내가 자리를 비우거나 다른 부서로 이동하게 됐을 때 믿고 맡길 수 있는 사람을 키워 놓았기에 브랜드 안정화에도 큰 도움이 된다.”고 말했다. 이랜드는 KRS 시행 이후 2001년부터 입사 후 1년 내 퇴사율이 이전보다 3% 포인트 낮아졌다고 한다.

<삼양사>
삼양사는 COO(최고운영책임자)인 김원 사장이 직접 나서 멘토링을 대대적으로 전개하고 있다. 김사장은 멘토링 발대식 때마다 참가해<경영자는 이렇게 공부하라(미야자키 가가야키지음)>는 책을 직접 나눠주며 진행과정도 일일이 챙긴다.

삼양사의 특징은 2단계로 나눠 진행한다는 점이다. 먼저 ‘안정된 생활유도’라는 테마로 6개월간, 이후 ‘직무역량향상’으로 6개월간을 운용한다. 멘토는 삼양사 인재 풀에서 행동규범이 바르고 리더십을 소유한자로 해당 멘티와 10년차 이내인 직원을 선정한다.

평가는 멘토링 전용 홈페이지를 통해 월단위로 하고, 이를 모아 최종평가를 한다. 월 단위 평가를 통해 가장 우수하다고 판단되는 커플은 ‘이 달의 멘토링 참피온’으로 선정해 문화상품권 10만원어치를 포상한다. 2단계 멘토링이 끝나면 최종평가가 이뤄지는데 1.2차 심사를 통해 최우수 커플 1팀과 우수 커플 2팀을 뽑는다.

<동양기전>
굴삭기 등 산업용기계를 생산하는 동야기전(주)은 지난해 9울 멘토링을 도입. 현재까지 유지율 100%를 자랑하며 멘토링 도입 기업 중에서도 성공사례로 꼽히고 있다. ‘동양멘토링위원회’가 멘토를 선발하고 커플을 맺어 주며 평가하는 역할을 한다.

2003년9월 신입사원19명을 대상으로 제1기 멘토링을 시작한 이래 경력사원과 생산부문으로 나눠 제2,3기를 잇달아 출범 시켰다.

<포스데이타>
2001년부터 멘토링을 도입한 시스템통합(SI)업체인 포스데이타(Posdata)는 16%의 이직율을 2년에 걸쳐 1.8%까지 낮췄다. 포스데이타의 멘토링은 멘토가 멘티의 스폰서 역할을 하는 것이나 마찬가지다.

신입사원 발령과 동시에 임명된 멘토는 업무는 물론 이성문제, 인생상담에 이르기까지 일대일로 밀착 지도한다. 멘토는 멘토링 운영위원회에서 선발하며, 3년 이상의 회사 경력을 가져야 자격이 주어진다.

<두산그룹>
두산은 그룹 차원에서 멘토링 도입에 적극성을 보이고 있다. 피플세션(People Session)이라고 이름을 붙인 두산의 멘토링은 지난해 연초에 선포한 뉴 스타트(New Start)의 ‘2G전략’에 뿌리를 두고 있다.

‘2G전략’은 구조조정과 두산중공업 인수를 마무리하는 시점에서 두산이 채택한 미래비전이다. ‘사업의 성장’(Growth of Business)과 ‘사람의 성장’(Growth of People)이 그것이다. ‘사람의 성장’의 핵심 프로그램 중의 하나가 두산의 멘토링이다. 아직 시작 단계에 있으며, 향후 집중적으로 전개할 계획이다.

<웅진코웨이>
정수기 판매업체인 웅진코웨이도 신입사원을 대상으로 일대일 멘토링 과정을 진행 중이다. 웅진은 3개월간의 프로그램 중 첫 단계인 결연식이 독특하다. 게임 형태로 진행되는 결연식에서 멘토는 멘티의 3가지 특징이 적힌 쪽지만으로 자신의 상대를 고른다. 해마다 멘토와 멘티의 일기와 편지글을 모은 <멘토링 다이어리 모음집>도 발간한다.

<삼성테크윈 등>
이밖에 삼성테크윈, 삼성SDS, 산업은행 등도 조직관리와 직무능력개발에 멘토링을 적극 활용하고 있다. 멘토링은 멘티 뿐만 아니라 멘토도 만족하는 것으로 나타났다. 지난해 7월 도입한 삼성 테크윈은 14%(2002년)의 이직율이 6.3%(2003년)으로 뚝 떨어졌다. 멘토를 대상으로 한 설문조사에서 전체의 70%이상이 ‘긍정적’이라며 멘토링 제도를 지지했다.